Alle können Nachhaltigkeit integrieren

„Ein Mitarbeiterevent hier, eine Spende da, zusätzlich ein wenig Ökostrom und fertig ist die Nachhaltigkeit. Wer so denkt und die Handvoll Obstbäume auf dem Firmengelände gegen seine Treibhausgasemissionen aufrechnet, hat Nachhaltigkeit nicht verstanden", rügt Armin Hipper, Nachhaltigkeitsexperte bei der elobau GmbH & Co. KG aus Leutkirch. Für seinen Geschäftsführer Michael Hetzer ist es selbstverständlich, dass das Unternehmen Verantwortung für die sozialen und ökologischen Auswirkungen der Geschäftstätigkeit übernimmt. Strategisch agiert der Betrieb dabei gemeinwohlorientiert.

„Nach unserem Verständnis ist Gewinn zwar eine sehr wichtige, aber dennoch einseitige Kennziffer für Erfolg", betont Hipper. „Deshalb ist es uns wichtig, unsere Nachhaltigkeitsleistungen messbar zu machen." Diesen Schritt geht das Unternehmen, indem es seine Gemeinwohlökonomie (GWÖ) bilanziert. Das GWÖ-Instrument geht auf den Attac-Mitgründer Christian Felber zurück und legt ein Leitbild eines Wirtschaftssystems zugrunde. Dieses Leitbild baut auf gemeinwohlfördernden Attributen wie Menschenrechten, Solidarität, ökologischer Nachhaltigkeit, sozialer Gerechtigkeit, Demokratie und Transparenz auf. Auf der GWÖ-Skala, die von minus 2 850 Punkten bis plus 1 000 Punkten reicht, erzielte elobau im Jahr 2016 bei der ersten Bilanzierung 450 Pluspunkte.

Klimaneutrale Produktion
Nachhaltigkeit bedeutet für die Leutkircher auch, Verantwortung für die Umwelt zu übernehmen. Seit 2010 fertigt das Unternehmen alle Produkte klimaneutral. Dank der Energie-plus-Gebäude und durch den großangelegten Einsatz erneuerbarer Energien gewährleistet der Sensorspezialist ein hohes Maß an Energieeffizienz. Sämtliche bis dato unvermeidbaren Emissionen, die etwa durch Zukaufteile oder durch Reise- und Pendelverkehr der Beschäftigten entstehen, kompensiert das Unternehmen mit Klimazertifikaten nach dem Goldstandard. So ermittelt elobau zum Beispiel die CO2-Emissionen der Mitarbeiter, indem diese beim morgendlichen Einstechen angeben, mit welchem mobilen Hilfsmittel sie zur Arbeit gelangt sind. Die Klimabilanz des Unternehmens verdeutlicht, dass die ausgewiesenen Treibhausgasemissionen vor allem aus der vorgelagerten Wertschöpfungskette resultieren. Daher bewertet das Unternehmen seit 2012 Produktlieferanten und seit 2017 auch Dienstleister mit einem jährlichen Mindestumsatz von 5 000 Euro nach ökologischen und sozialen Gesichtspunkten.

Auch der global tätige Automobil- und Industriezulieferer, die Schaeffler AG aus Herzogenaurach, lebt unternehmerische Verantwortung auf allen Ebenen des Unternehmens. Corporate Responsibility ist mittlerweile fester Bestandteil der Unternehmenskultur. Den Rahmen hierfür bildet die Nachhaltigkeitsstrategie „Verantwortung für morgen". Die Strategie umfasst die vier Handlungsfelder:

„Mit unserem strategischen und wertorientierten Nachhaltigkeitsansatz legen wir den Grundstein für den nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg", erklärt Pia Hoffmann, Corporate Sustainability Officer bei Schaeffler, und ergänzt: „Mit unseren Key Performance Indicators (KPI) messen wir den Erfolg der Nachhaltigkeitsstrategie."

Die Nachhaltigkeitsstrategie basiert auf der Vision und Mission der Schaeffler-Gruppe und orientiert sich an den Nachhaltigkeitszielen der Agenda 2030 der Vereinten Nationen. Innerhalb der vier Handlungsfelder hat Schaeffler 24 Themen identifiziert, die aufgrund der nachhaltigkeitsbezogenen Chancen und Risiken für das Unternehmen eine mittlere bis hohe Relevanz besitzen. Die vier Themen Verantwortung in der Lieferkette, Green Products, Engagement für den Klimaschutz und Diversity stehen im Fokus der Nachhaltigkeitsstrategie. Sie bilden kurz- bis mittelfristig deren Schwerpunkt.

Darauf aufbauend beschreibt die Nachhaltigkeitsroadmap des Unternehmens konkrete Ziele und Maßnahmen, die in Bezug auf die vier Fokusthemen und die 20 weiteren wesentlichen Themen des Nachhaltigkeitsmanagements relevant sind. Die Nachhaltigkeitsroadmap ist das mittelfristig ausgerichtete, dynamische Element der Nachhaltigkeitsstrategie und richtet die damit verbundenen Aktivitäten strategisch und operativ aus. Die Nachhaltigkeitsroadmap wird jährlich in Zusammenarbeit mit den zuständigen Fachbereichen aktualisiert und bei Bedarf erweitert.

„Im letzten Jahr haben wir nichtfinanzielle Indikatoren definiert, die wir zur operativen Steuerung nachhaltigkeitsrelevanter Maßnahmen nutzen", erklärt Hoffmann. Neben finanziellen Leistungsindikatoren überwacht das Management des Unternehmens auch übergeordnete nichtfinanzielle Kennzahlen. Basierend auf dem Prinzip einer wertorientierten Steuerung erhebt die Schaeffler-Gruppe operative finanzielle und nichtfinanzielle Kennzahlen, um ihre Nachhaltigkeitsleistung zu verfolgen und nachvollziehbar zu machen. Im Berichtsjahr 2017 hat das Unternehmen das existierende Kennzahlenset erweitert und strategische Kennzahlen definiert, die die Steuerung der Fokusthemen ermöglichen.

Unabdingbar für ein erfolgreiches Nachhaltigkeitsmanagement und die damit verbundene Erfolgsmessung sind klare Verantwortlichkeiten innerhalb des Top-Managements. Schaeffler hat hierfür bereits vor dreieinhalb Jahren entsprechende Governance-Strukturen auf Vorstandsebene geschaffen.

Beide Unternehmensbeispiele zeigen, dass für die strategische Umsetzung von Nachhaltigkeit die Rückendeckung der Geschäftsführung unerlässlich ist.

Links:

www.bluecompetence.net