Mittelständler: Ab auf die Straße der Nachhaltigkeit!

Die SDG in 8 Etappen pragmatisch implementieren

Ein Co-Beitrag zu forum Nachhaltig Wirtschaften 4/2017: Die Neuvermessung der Welt.
 
Die Ausrichtung von Unternehmen an den konkreten Teilzielen der Sustainable Development Goals (SDG) der Vereinten Nationen gilt als state of the art der nachhaltigen Unternehmensführung. Zur Umsetzung in Unternehmen wurde der SDG-Kompass mit Hauptaugenmerk auf multinationale Konzerne entwickelt. Auch kleine und mittelständische Unternehmen können aus eigener Kraft themenbezogen und mit hoher Sachkompetenz ihre „Pferdestärken auf die Straße der Nachhaltigkeit bringen" und sich innovativ und verantwortungsvoll neu ausrichten. Welche wesentlichen Stationen sind dazu anzusteuern?
 
Nachhaltige Unternehmensführung erfordert angewandte Ethik.
Der Ausgangspunkt – sozusagen der Nullpunkt – für die glaubwürdige Umsetzung von Maßnahmen als Beitrag von Unternehmen zur Erreichung der globalen Nachhaltigkeitsziele ist die vorherrschende Unternehmenskultur. Vor jeder Anstrengung steht das tatsächlich gelebte Werteset und das Selbstverständnis des Unternehmens als verantwortungsvoller Akteur in der globalen Gesellschaft. Die ernsthafte und mit Ressourcen hinterlegte Beschäftigung von Unternehmen mit den Nachhaltigkeitszielen der Vereinten Nationen erfordert eine bereits hochentwickelte Kultur der Verantwortung und ist gleichzeitig Indikator für den Reifegrad der Unternehmensverantwortung jenseits gängiger CSR-Maßnahmen oder etwaiger Berichtspflichten. Der freiwillige Abgleich des Kerngeschäfts mit dessen positiven sowie negativen Auswirkungen auf die Zielsetzungen der Sustainable Development Goals ist ein klares Signal für hohe Verantwortungsbereitschaft gegenüber der Gesellschaft. Neben dem hochentwickelten Verantwortungsverständnis ist auch die notwendige Grundkompetenz nachhaltiger Unternehmensführung wichtig, die es dem Unternehmen erst ermöglicht, sich mit auf den ersten Blick fürs direkte Geschäft nicht relevanten Fragestellungen im Unternehmen zu beschäftigen. Der Lohn für diese Aktivitäten ist vielfältig und liegt nicht zuletzt in der langfristigen Stärkung der Innovationsfähigkeit des Unternehmens sowie der Sicherung seiner „license to operate". Ein pragmatischer und glaubwürdiger Weg für kleine und mittlere Unternehmen, einen auch für sie selbst gewinnbringenden Beitrag zu den SDG zu leisten, kann vor diesem Hintergrund folgendermaßen aussehen:
 
Die Straße der Nachhaltigkeit
Die Agenda 2030 zielt auf in allen Aspekten langfristig tragfähigen „Wohlstand für Alle". Sie hat auf UN-Ebene keinen Gesetzescharakter, so dass ihr Erfolg von dem guten Willen und dem Verantwortungsverständnis sämtlicher Akteure – vom Individuum über die Unternehmen bis hin zu den Staaten – abhängt. Als demokratisch legitimiertes gemeinsames Weltprojekt, in einem freiheitlichen Kontext zur Umsetzung in den jeweiligen nationalen Ordnungsrahmen empfohlen, ist die Verfolgung der SDG eine dringende Empfehlung ohne Zwang. Sie setzt auf die Einsicht des Menschen und dessen Fähigkeit, das Gute selbst zu erkennen. Die SDG sind ein Angebot, eine Möglichkeit, die Richtung zu ändern. Sie sind wie eine neue Straße der Nachhaltigkeit, die zu befahren in der Entscheidung des einzelnen liegt. Vor allem der deutschen Wirtschaftsordnung mit einer ökologisch bewussten Sozialen Marktwirtschaft ist dieser freiheitliche Gedanke der Selbstverantwortung und der Subsidiarität seit der Nachkriegszeit eigen. Unser Ordnungsrahmen sichert dabei den Wettbewerb durch Transparenz über die Aspekte der Nachhaltigkeitsleistung. Es liegt jedoch in der Verantwortung der Unternehmen selbst, ob wann wie und in welcher Geschwindigkeit sie auf diese Straße der Nachhaltigkeit einschwenken.
 
Unternehmenskultur: Verantwortung im Unternehmensethos verankern
Wenn das Geschäftsmodell auf einem Verantwortungsverständnis jenseits von isolierten Ertragsgrößen basiert, liegt ein Unternehmensethos vor, das auch langfristig zu glaubwürdiger Differenzierung im Nachhaltigkeitsbereich befähigt. Der Beginn von alledem ist ein konsequentes Wertemanagement, dessen Entwicklung weder extern gestaltet noch in aller Eile implementiert funktionieren kann. Es ist demnach zu prüfen, welche Motivation zu der Beschäftigung mit Unternehmensverantwortung, Werteorientierung und Nachhaltigkeit vorzufinden ist. Sollte Nachhaltigkeit und Unternehmensverantwortung thematisiert werden, weil damit noch mehr Ertrag angestrebt wird oder nur, weil es die Wettbewerber auch tun, ist keine dauerhaft glaubwürdige und ernsthafte Beschäftigung mit dem Thema möglich. Erfahrene Entscheider verstehen die Dringlichkeit des Themas als Chance für eine echte Selbstprüfung, ob im Unternehmen Menschen identifizierbar sind, die glaubwürdig die Frage nach dem Sinn des Unternehmens und dessen Verantwortung stellen. Menschen mit ihren Überzeugungen sind die Grundlage erfolgreichen und gleichzeitig nachhaltigen unternehmerischen Handelns. Es ist nicht erfolgsentscheidend, welcher Nachhaltigkeitskodex oder -standard zur Anwendung gebracht werden soll, sondern welche Menschen sich dieser Instrumente bedienen, um ihren Überzeugungen professionalisierte Gestalt im Unternehmen zu verleihen.
 
Nachhaltigkeitskompetenz: Know-how aufbauen
Nur durch echtes Verständnis von Herkunft, Zielsetzung und konkreten Inhalten der Agenda 2030 wird ein kompetenter Abgleich mit den Prozessen im Unternehmen möglich. Nachhaltigkeit nach dem Verständnis der Vereinten Nationen im Unternehmen zu verankern erfordert neben der Kenntnis des eigenen Unternehmens auch die Kenntnis der Zielsetzungen der SDG. Dieser Know-how-Aufbau sollte bei möglichst vielen Mitarbeitern erfolgen, um später in der Kraft der Gruppe nach konkreten Anknüpfungspunkten an die Agenda 2030 forschen zu können. Wird dieser erste Schritt nicht ernst genommen, ist der durch die Ausrichtung an den SDG angestoßene Changeprozess kaum zu Ende zu führen und entfaltet nicht die Potenzialität die in der gesamten Mitarbeiterschaft verfügbar ist. Wenn Mitarbeiter umfassende Kenntnis der SDG haben, wird es ihnen bei allen Folgeschritten möglich, sich kompetent und sachkundig mit ihren eigenen Überzeugungen und Befähigungen im Unternehmen einzubringen. Das wiederum ist die Voraussetzung, um bei den beteiligten Mitarbeitern die Empfindung zu erzeugen, zielgerichtet Einfluss auf die Unternehmensentwicklung nehmen zu können. Diese Empfindung ist für die Akzeptanz von Veränderungsprozessen durch die Ausrichtung auf die SDG unbedingt notwendig.
 
Potenziale: Kerngeschäft analysieren
Die Nachhaltigkeitspotenzialanalyse im Kerngeschäft mit der Mitarbeiterschaft, externen Experten und Kernstakeholdern bereitet eine sinnvolle Auswahl von Optionen vor, mit denen das Unternehmen dauerhaft wettbewerbsfähig agieren kann. Es wäre vermessen zu glauben, dass jedes Unternehmen für jedes SDG den maximalen Beitrag leisten könne oder gar müsse. Die strategische Unternehmensentwicklung gemeinsam mit Nachhaltigkeitsexperten erfordert eine professionelle Analyse der Kernfrage: Wie kann oder könnte unser Unternehmen zu Verwirklichung des jeweiligen konkreten Nachhaltigkeitszieles beitragen? Gleichzeitig ist darauf zu achten, dass auch unternehmerisches Handeln identifiziert und diskutiert wird, das einzelnen SDG zuwiderläuft. Um im weiteren Verlauf auch tatsächlich zu pragmatisch umsetzbaren Ergebnissen zu kommen, ist es erforderlich, die Ertragspotenziale und Wertbeiträge der einzelnen Unternehmensaktivitäten zu kennen. So sind die wichtigsten ertragsbringenden Unternehmensaktivitäten entlang der Wertschöpfungskette zwingend in die Potenzialanalyse aufzunehmen. Das zu betrachtende Portfolio besteht demnach entlang der Wertschöpfungskette aus allen relevanten Unternehmensaktivitäten im Kerngeschäft.
 
Prioritäten: Wesentlichkeit fürs Geschäftmodell priorisieren
Welche Prioritäten vor dem Hintergrund des unternehmensspezifischen Geschäftsmodells gesetzt werden sollen, ist abhängig vom Wertbeitrag zum Unternehmen und von der Nutzenstiftung zur Erreichung der Nachhaltigkeitsziele in Form der SDG. Die Prioritätensetzung auf Basis einer derart aufgespannten Matrix unterliegt unternehmenspolitischer Ausrichtung unter Berücksichtigung betriebswirtschaftlicher Fakten. Das hier erreichbare Optimum liegt in einer rentablen Geschäftstätigkeit, die Einzelnen oder mehreren Nachhaltigkeitszielen Vorschub leistet ohne anderen Nachhaltigkeitszielen zuwider zu laufen. Damit wird der Sinn der unternehmerischen Tätigkeit jenseits des Gewinnstrebens sichtbar. Die Prioritätensetzung muss in jedem Fall so erfolgen, dass eine glaubwürdige und integrierte Gesamtausrichtung im Kerngeschäft des Unternehmens kommunizierbar ist. In diesem Kontext wird neues Denken jenseits monetärer Größen gefordert. Die Beiträge zur Verwirklichung der SDG sind in der Regel nicht nur in monetären Größen fassbar und aktivieren dadurch die unternehmenseigene Innovationskraft durch neues Denken. Das Zwischenergebnis dieses Schrittes beantwortet die Frage, welche geschäftlichen Aktivitäten des Unternehmens einen im doppelten Sinne nachhaltigen Wertbeitrag schaffen können: Wie lässt sich wirklich gutes Geschäft machen?. Das Selbstverständnis von „gut" beinhaltet hier sämtliche Unternehmensauswirkungen, wie sie auch die EU in ihrer CSR-Definition betont. CSR ist die Verantwortung von Unternehmen für ihre Auswirkungen auf die Gesellschaft – diese Auswirkungen sollen gut im Sinne der SDG sein.
 
Zielgrößen: Indikatoren auswählen und fixieren
Die Fixierung von konkreten Zielgrößen ist notwendig, um ein entsprechendes Controlling und Reporting aufbauen zu können. Nur was tatsächlich gemessen wird, hat wirklich Relevanz. Ohne diesen Schritt oder bei nicht konkret messbaren Formulierungen allgemeiner Art, leidet die Glaubwürdigkeit der unternehmerischen Nachhaltigkeitsstrategie massiv. Es sind Entscheidungen zu treffen, welche Maßeinheiten zur Messung welcher Ziele herangezogen werden sollen. Für die überwiegende Mehrzahl von Zielsetzungen existieren wissenschaftlich und international anerkannte Maßstäbe und Messgrößen. Hier ist die dokumentierte Abstimmung auch mit externen Fachexperten – nicht nur aus dem Nachhaltigkeitsberichtswesen – empfehlenswert, um zu einer guten Fixierung zu kommen.
 
Während für Großunternehmen internationale Berichtsstandards alternativlos sind, um ein anerkanntes und vergleichbares Nachhaltigkeitsmanagement vorweisen zu können, kann von freiwillig agierenden kleineren und mittleren Unternehmen nicht zwingend die sofortige Übernahme dieser Messgrößen erwartet werden. In der Regel ist es neu, unternehmensinterne Statistiken aufzubauen, die Maßstäbe der Nachhaltigkeitsleistung vor dem Hintergrund konkreter SDG zum Thema haben. Hier ist der Aufwand zur Datenbeschaffung ebenso relevant, wie die Güte des Maßstabes, eine bestimmte Nachhaltigkeitswirkung tatsächlich messbar zu machen. Ohnehin erhobene oder mit vertretbarem Aufwand zusätzlich erhobene Daten können ein erster Schritt zur Quantifizierung der unternehmerischen Auswirkungen sein. Die neue Erhebung zusätzlicher Daten ist gleichzeitig Instrument zur Kommunikation der verantwortungsvollen Ausrichtung nach außen, z.B. wenn von Kunden oder Lieferanten zusätzliche Informationen in Form von Selbstauskünften eingeholt wird. Obwohl die gängigen internationalen Maßstäbe ein Qualitätssignal darstellen, ist es ist vollkommen akzeptabel, zunächst einfach erhebbare Hilfsgrößen heranzuziehen, die zumindest die Wirkungsrichtung zu beurteilen ermöglichen. Wichtig ist an dieser Stelle die dokumentierte Diskussion zur Auswahl von Maßstäben und die Erklärung, wie die unternehmensspezifische Entscheidung zustande kommt. In jedem Fall sollte bei einer begründeten Abweichung von international anerkannten Maßstäben die Überprüfung der Sinnhaftigkeit der Maßstabsverwendung regelmäßig auf der Agenda stehen, da auch in diesem Fall das Unternehmen einem Entwicklungsprozess unterliegt. Als Anregung zur eigenen Beschäftigung ist die Indikatorenauswahl für die Deutsche Nachhaltigkeitstrategie empfehlenswert (Tabelle zum Download als PDF).

Die Fixierung der quantitativen Ziele, die in einem bestimmten Zeitraum zu erreichen sind, stellt eine weitere unternehmenspolitische Entscheidung dar. Ausgehend von relativen Zielen wie z.B. den Status-Quo zu erhalten, auszubauen oder zu vermindern, sind klare Größen zu fixieren. Der Umfang dieser Größen lässt auf die Ernsthaftigkeit schließen, die bei der Verfolgung der Nachhaltigkeitsziele glaubwürdig transportiert werden kann. Der schlichte Erhalt des Status-Quo ist in der Regel wenig geeignet, um als nachhaltiges Unternehmen wahrgenommen zu werden. Auch die bedeutsame und langfristig glaubwürdige Fixierung von messbaren Einzelzielen erfordert einen ausreichenden Diskussionsprozess sowie den Aufbau von Know-how und Erfahrung hinsichtlich der gewünschten Nachhaltigkeitsleistung.
 
Implementierung, Reporting und Kommunikation: Nachhaltigkeit kultivieren
Die Implementierung der Zielerreichung sowie das Reporting erfolgen idealerweise ohne zusätzliche Organisationsstrukturen und in bestehenden Abteilungen mit bereits vorhandenen Instrumenten. Die klassischen Unternehmensbereiche Controlling, Personalmanagement, Marketing/Vertrieb usw. sind gehalten, die fixierten Ziele mit ihren Instrumenten nachzuhalten. Besteht ein Managementinformationssystem, sind die neuen Steuerungsgrößen dort mit zu integrieren. Ist eine Balanced Scorecard vorhanden, sind die Ziele dort mit zu betrachten. Existiert ein leistungsbezogenes Vergütungssystem, sind Nachhaltigkeitsaspekte dort mit zu berücksichtigen. Auf Top-Management-Ebene kann dieses Reporting zusätzlich dargestellt werden und ist dann Basis für die Aufnahme in einen integrierten Verantwortungsbericht des Unternehmens, der monetäre Erfolgsgrößen mit der Nachhaltigkeitsleistung integriert darzustellen in der Lage ist. Die nachhaltigkeitsbezogene Ausrichtung sollte im Abstand von 2 Jahren einer Prüfung unterzogen werden, um Veränderungen und externen Einflüssen Rechnung tragen zu können.
 
Ab auf die Straße der Nachhaltigkeit! Etappen im Überblick
Wer auf die Straße der Nachhaltigkeit ernsthaft einschwenkt und sie zukünftig erfolgreich befahren möchte, nimmt sich alle acht Etappen vor. Jede Etappe erfordert ausreichend Zeit für die Verarbeitung des damit einhergehenden kulturellen Wandels im Denken und Handeln.
In acht Stationen auf die Straße der Nachhaltigkeit. © Prof. Dr. Harald Bolsinger
Das ernsthafte Ringen um die richtige Unternehmensausrichtung in Anlehnung an geeignete SDG mit der jeweils passenden Operationalisierung ist ein wesentlicher Glaubwürdigkeitsfaktor unternehmerischer Nachhaltigkeit im Mittelstand. Der Bericht von diesem ernsthaften Ringen mit all seinen zunächst offenen und politisch weltanschaulich geprägten Fragen ist wesentlicher Glaubwürdigkeitsfaktor und Voraussetzung für die Entwicklung eines eigenen innovativen Weges zur Differenzierung des Unternehmens. Die Bearbeitung des Themas aus eigener Kraft ist gerade für kleine und mittlere Unternehmen eine bedeutende Chance zu langfristiger Differenzierung über eine einzigartige Nachhaltigkeitsstrategie gegenüber ihren Wettbewerbern.

Prof. Dr. Harald Bolsinger ist Dekan der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften an der Hochschule für angewandte Wissenschaften Würzburg-Schweinfurt.


Wirtschaft | CSR & Strategie, 16.02.2018

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