Sustainable Leadership

"Mitarbeiter kommen zu Unternehmen, aber kündigen aufgrund der Führungskräfte" - diese Erkenntnis ist gleichermaßen trivial wie wahr, denn man kann sie täglich in der Praxis beobachten. Die Mitarbeiterführung "nachhaltig" zu gestalten wird daher zukünftig die wichtigste Aufgabe von Führungskräften sein. Denn nur so können Unternehmen den zentralen Herausforderungen wie bspw. der Bindung und Weiterentwicklung der Leistungsträger oder dem Umgang mit der "Generation Y" erfolgreich begegnen.

Einen Handstand für den Chef? Das hängt vor allem von dessen Art der Mitarbeiterführung ab. Foto: © Rike/ pixelio.de

Was bedeutet Nachhaltigkeit in der Führung?

Den Erfolg von Führung machen Verantwortliche bislang häufig an zwei zentralen Kriterien fest, die für sich betrachtet noch keinen ausreichenden Nachhaltigkeitsbezug haben:

1. Leistung/Zielerreichung der Mitarbeiter
   
2. Zufriedenheit der Mitarbeiter

Damit Nachhaltigkeit für Führungskräfte konkret greifbar wird, muss man diese Erfolgskriterien erweitern. Dabei sind zwei Aspekte, die Nachhaltigkeit im Kern ausmachen, einzubeziehen. Erstens eine langfristige Perspektive und zweitens nicht nur die Effektivität (d. h. das Ergebnis), sondern zugleich auch die Effizienz (d. h. der dafür notwendige Ressourcen¬ bzw. Personaleinsatz).

Die Nachhaltigkeit der Führung sollten Führungskräfte daher anhand folgender Indikatoren beurteilen:

• Leistungsbereitschaft und auch Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter
  
• Zufriedenheit der Mitarbeiter und Commitment/Bindung gegenüber dem Unternehmen
  
• von den Mitarbeitern wahrgenommene Fairness (z. B. bei Entlohnung, Möglichkeiten zur Mitsprache und Mitgestaltung, Informationsweitergabe oder auch im gegenseitigen Umgang)
  
• Effektivität und Effizienz der Führung

Wie lässt sich Nachhaltigkeit in der Führung erreichen?

Um diese Ziele zu erreichen, stehen Führungskräften vier "Nachhaltigkeitsstrategien" zur Verfügung.

Die "Partizipations-Strategie" - Mitarbeiter konsequent einbinden und mitnehmen

Ein zentraler Erfolgsfaktor zur Steigerung der Nachhaltigkeitsindikatoren besteht in der Partizipation, d. h. der Einbindung/Teilhabe der Mitarbeiter im Führungsprozess. Wie intensiv man diese Einbindung gestaltet, hängt immer vom "Reifegrad" des Mitarbeiters bei der jeweiligen Aufgabe ab. Der Reifegrad bezeichnet, wie qualifiziert und wie motiviert ein Mitarbeiter ist, eine bestimmte Aufgabe zu erledigen. Um effektiv und effizient zu führen und den jeweils situativ passenden Führungsstil zu wählen, sollten Führungskräfte diese beiden Aspekte als den zentralen Dreh- und Angelpunkt ihrer Führungsarbeit ansehen. Bei hoher Qualifikation und hoher Motivation spricht man demzufolge von einem "Leistungsträger", der Aufgaben eigenverantwortlich übernehmen kann. Leistungsträger lassen sich bereits sehr intensiv in die gemeinsame Zielvereinbarung oder auch Strategieformulierung einbeziehen und können auch ein höhres Maß an Verantwortung übernehmen. Mitarbeiter, die weniger qualifiziert sind, sollte man eher "an die Hand" nehmen und ihnen die Aufgabe genau erläutern. Die Führungskraft sollte Mitarbeiter, denen es (z. B. bei administrativen Aufgaben) an der erforderlichen Motivation mangelt, über Fragen nach ihren Motiven und Beweggründen für ihr Verhalten einbeziehen und "abholen".




Die "Konsistenz-Strategie" - transparent und nachvollziehbar führen

Um eine nachhaltige und langfristige Leistung und Entwicklung der Mitarbeiter sicherzustellen, sollten sich Führungskräfte konsistent und für die Mitarbeiter nachvollziehbar verhalten. "Walk the Talk" und "Practice what you Preach" sind zwei popüläre Ausdrücke für ein solches transparentes und widerspruchsfreies Verhalten von Führungskräften. Dazu gehört, dass Führungskräfte getroffene Entscheidungen erläutern und nachvollziehbar begründen. Ebenso sind klar formulierte Erwartungshaltungen an die Mitarbeiter entscheidend dafür, dass sich Mitarbeiter fair behandelt fühlen und motiviert arbeiten.

Die "Innovations-Strategie" - Mitarbeiter entwickeln und coachen

Innovationen im Sinne einer nachhaltigen Verbesserung zielen darauf ab, die Fähigkeiten der Mitarbeiter, z. B. durch Coaching, langfristig weiterzuentwickeln. Dies führt zum Einen dazu, dass Mitarbeiter leistungsfähiger sind. Zum Zweiten kann sich die Führungskraft durch Delegation von Aufgaben und Verantwortung an die Mitarbeiter zusätzliche Freiräume schaffen und zugleich die Mitarbeiter entwickeln und durch interessante Aufgaben motivieren. Zudem sollten Führungskräfte auch selbst innovative Ansätze entwickeln und so z. B. stärker als "Leader" auftreten und den Mitarbeitern eine zukunftsgerichtete Vision für Unternehmen, Abteilung oder das Team vermitteln, damit diese erkennen, worin der konkrete Sinn und Zweck ihrer Arbeit besteht und zu welchem Ziel sie einen Beitrag leisten.

Die "Suffizienz-Strategie" - Work-Life-Balance und Resilienz gezielt fördern

Gerade in Zeiten von zunehmendem Leistungsdruck und arbeitsbedingtem Stress, was zum Burnout führen kann, sollten Führungskräfte verstärkt darauf achten, eine langfristige Balance von Leistung und Zufriedenheit sicherzustellen. Hierfür sollte die Führungskraft erstens die Ziele der Mitarbeiter mit den Zielen des Unternehmens im Sinne einer "Work-Life-Balance" in eine langfristige Balance bringen. Zum Zweiten sollte sie die "Resilienz" (d. h. Widerstands-fähigkeit) ihrer Mitarbeiter gezielt fördern, die dafür sorgt, dass Mitarbeiter ihre Leistungsfähigkeit langfristig erhalten können. Suffizienz (d. h. "Genügsamkeit") bedeutet daher, dass Führungskräfte erkennen, wann eine hohe Leistung eingefordert (und dann auch nachvollziehbar begründet) werden muss und wann es auch bewusst wichtig ist, dass die Mitarbeiter regenerieren und den "Akku wieder aufladen" können.

 

 

Zum Weiterlesen:

Blanchard, Kenneth H. (2010): Leading at a Higher Level. Blanchard on How to Be a High-Performing Leader, Pearson Education Limited Verlag, Harlow 2010.

Eggers, Bernd/Hollmann, Sebastian (2011): Führung - quo vadis? Auf dem Weg zu einem "Sustainable Leadership"; in: Eggers, B./Ahlers, F./Eichenberg, T. (Hrsg.): Integrierte Unternehmungsführung, Gabler Verlag, Wiesbaden 2011, S. 137-149.

Hollmann, Sebastian (2013): Sustainable Leadership - Modellentwicklung, empirische Überprüfung und Gestaltungshinweise, Springer Gabler Verlag, Wiesbaden 2013.

 

Die Autoren

Prof. Dr. Bernd Eggers ist Geschäftsführender Partner der Unternehmensberatung EGGERS & PARTNER mit Sitz in Hannover sowie Inhaber des Lehrstuhls für Integrierte Unternehmensführung und Vertriebsmanagement an der Steinbeis-Hochschule in Berlin. Als ehemaliger Projektleiter der Unternehmensberatung McKinsey & Company Inc. sowie Director Human Resources bei der Bertelsmann AG beschäftigt er sich bereits seit mehr als 20 Jahren intensiv mit den Themen Führung/Leadership, Kommunikation und Strategie. Seit 1998 ist er als Berater, Management-Trainer und Top-Management-Coach in zahlreichen deutschen und international agierenden Unternehmen tätig.

Dr. Sebastian Hollmann arbeitet als Berater, Management-Trainer und Coach für die Unternehmensberatung EGGERS & PARTNER mit Sitz in Hannover. Seine Arbeitsschwerpunkte sind: Mitarbeiterführung und Kommunikation sowie Personalmanagement und Strategieentwicklung. Zudem unterrichtet er im MBA- und Masterstudiengang "Marketing & Sales Management" an der Steinbeis-Hochschule (SMI) in Berlin zu den Themen Führung/Leadership und Kommunikation.