Servicebasierte Geschäftsmodelle

Das eigene Auto, internetfähige Haushaltsgeräte, das neueste Smartphone – viele dieser Produkte sind Ausdruck eines materiellen Wohlstands, der auf einem linearen Wirtschaftssystem basiert – einem System, in dem der Anreiz darin besteht, möglichst günstig zu produzieren und möglichst viel zu verkaufen. Nutzung, Wartung und Entsorgung der Produkte sind dann Sache des Käufers und der Gesellschaft. Diese Produktions- und Konsumlogik birgt erhebliche Herausforderungen und stößt zunehmend an die planetaren Belastungsgrenzen.

 

Rund 55 Prozent der Treibhausgasemissionen und bis zu 90 Prozent des Biodiversitätsverlusts entstehen durch die globale Ressourcenextraktion und -verarbeitung. Gleichzeitig werden viele Produkte nicht effizient genutzt: Die meisten Autos stehen mehr als 90 Prozent der Zeit ungenutzt herum, Werkzeug kommt nur wenige Male im Jahr zum Einsatz. Diese Ineffizienzen sind symptomatisch für ein System, das nicht auf Langlebigkeit oder Effektivität, sondern auf maximalen Verbrauch ausgelegt ist.

 

Doch wie kann die Abkehr von der linearen Wertschöpfung aussehen? Wie können Ressourcen- und Klimaschutz elementarere Bestandteile nachhaltig erfolgreicher Geschäftsmodelle der Zukunft werden? Die Antwort liegt in einer radikalen Steigerung der Ressourcenproduktivität – also in der Entkopplung von Wohlstand und Lebensqualität vom Ressourceneinsatz. Das ist der Kerngedanke der Kreislaufwirtschaft. Für Produkte wie Autos, Maschinen, Haushalts- oder IT-Geräte bedeutet dies eine konsequente Optimierung über den gesamten Produktlebenszyklus.

Unternehmen können auf verschiedene Muster zirkulärer Geschäftsmodelle zurückgreifen. Dazu gehören: Die Optimierung der Ressourcennutzung, um Kostenvorteile zu erzielen oder die Resilienz in der Lieferkette zu stärken. Regeneration und Aktivierung von Naturkapital als Teil der Wertschöpfung, Monetarisierung der verlängerten Produktlebensdauer, zum Beispiel über Reparaturangebote oder Wiedernutzung. Wertschöpfung aus Abfällen, indem proaktiv das Recycling mitgedacht wird. Servitisierung von Produkten, bei der nicht das physische Produkt, sondern dessen Nutzung oder das Ergebnis verkauft wird, um den Ressourcenverbrauch nachhaltig zu reduzieren.

 

In Zeiten zunehmender Umweltrestriktionen können diese serviceorientierten Geschäftsmodelle für Unternehmen nachhaltiger und wirtschaftlich rentabler sein. Dabei kann zwischen Pay-per-Use- (Abrechnung nach Nutzungszeit) und Pay-per-Outcome- (Abrechnung nach Leistungseinheit) Modellen unterschieden werden, die jeweils unterschiedliche Anreize setzen. Im Zielzustand bedeutet dies: Dematerialisierung – bei gleichzeitiger Steigerung des Nutzens – und indus­trieller Wandel von der Produkt- zur Dienstleistungsökonomie.

 

Beispiele dafür sind bereits Realität oder befinden sich in der Erprobung: Hilti betreibt Bohrmaschinenflotten im Service, Trumpf bietet Werkzeugmaschinen im „Pay-per-Part"-Modell an, BSH vermietet Waschmaschinen (BlueMovement), Rolls-Royce berechnet Turbinen nach Betriebsstunden, Signify fokussiert sich auf Licht-als-Service und Michelin stellt Reifen nach gefahrenen Personenkilometern in Rechnung. Diese Geschäftsmodelle verkaufen nicht das physische Produkt, sondern die erbrachte Leistung oder Funktionalität.

 

Sie kombinieren ein Produkt mit einer Dienstleistung zu einem Produkt-Service-Bündel, das spezifische Kundenbedürfnisse erfüllt. Wenn die Hersteller oder Anbieter das Eigentum an den Produkten behalten und sich auf die Leistung konzentrieren, entstehen starke Anreize, die Produkte effizienter, langlebiger und ressourcenschonender zu gestalten und dabei den Kundennutzen bestmöglich zu optimieren. Richtig umgesetzt, werden diese Modelle die Grundlage für ein zirkuläres und nachhaltiges Wirtschaftssystem.

 

Der Wandel bringt einige Herausforderungen mit sich. Design und Produktentwicklungen müssen angepasst und die operativen Prozesse und die Rückwärtslogistik effizient organisiert werden. Eine besondere Herausforderung auf der Kapitalseite ist das sogenannte „Bilanz-Dilemma". Unternehmen, die As-a-Service-Modelle einführen, müssen sich auf eine Erweiterung ihrer Bilanz einstellen, während Kunden von der Verlagerung von CapEx zu OpEx profitieren. Das bedeutet, dass der Kunde weniger Kapital investieren muss und flexibler ist, während der Anbieter mehr Kapital für Betrieb und Wartung benötigt. Dem steht natürlich der Vorteil gegenüber, dass ein As-a-Service-Geschäftsmodell über einen langen Produktlebenszyklus zu deutlich höheren kumulierten Gewinnen führen kann. Entscheidend für den Erfolg dieser neuen Geschäftsmodelle ist es, die Balance zwischen langfristigem Nutzen und kurzfristigem Finanzierungsbedarf zu finden.

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