Nachhaltigkeit will geübt sein

Können Menschen vom Gedanken der Nachhaltigkeit ehrlich überzeugt sein und gleichzeitig in ihrem Alltag ständig gegen Prinzipien der Nachhaltigkeit verstoßen? Die meisten von uns müssen bei genauerer Betrachtung wohl zugeben, selbst gute Beispiele für eine solche Art von "Schizophrenie" zu sein. Doch was wie Egoismus aussieht, ist eigentlich nur eine Gewohnheitsfrage und lässt sich gut durch Übung verändern.

Rudelführer oder Teamplayer? Change-Management erfordert neue Verhaltensmuster. Foto by pixabay.com

Unser Bewusstsein ist wie eine Taschlampe

Aktuelle Zwei-System-Theorien in der Sozialpsychologie beschreiben, dass die menschliche Psyche über ein bewusstes und ein unbewusstes System verfügt. In beiden Systemen findent Wahrnehmung, Bewertung und Lernen statt, sie verfügen über ihr jeweils eigenes Gedächtnis, ihre eigenen Einstellungen und Motive. Sie unterscheiden sich jedoch deutlich bzgl. ihrer Leistungsfähigkeit. Bewussten Prozessen steht als Datenbasis lediglich bewusst Wahrgenommenes und Gelerntes zur Verfügung, unbewussten Prozessen hingegen lückenlos die gesamte Lebenserfahrung eines Menschen. Zudem arbeitet das bewusste System sequentiell, d. h. ein Denkschritt wird nach dem anderen abgearbeitet.

Das braucht viel Zeit. Ähnlich wie der Lichtkegel einer Taschenlampe in einer riesigen dunklen Bibliothek kann das Bewusstsein jeweils nur sehr wenige Informationen erhellen. Dem unbewussten System hingegen stehen neuronale Netzwerke zur Verfügung, in denen parallel tausende Informationen genauso schnell abgearbeitet werden können wie eine einzige im bewussten System. Unsere Augen senden z. B. mehr als 10 Millionen Signale pro Sekunde an unser Gehirn. Davon können maximal 40 bewusst verarbeitet werden.

Das bewusste System ist für den Alltag deshalb nur eingeschränkt zu gebrauchen. Im Umgang mit anderen Menschen wird von uns erwartet, auf eine große Menge unterschwellig wahrgenommener Signale innerhalb weniger Millisekunden angemessen zu reagieren. Unser Alltagsverhalten wird in aller Regel von unseren unbewussten Einstellungen und automatisierten Handlungsschemata geleitet, die in Form fertiger neuronaler Netzwerke für routinemäßige Handlungen angelegt sind.

Unbewusste Prozesse Datenbasis: alles Wahrgenommene alles Gelernte alle Lebenserfahrungen Verarbeitung: massiv parallel (extrem schnell) sehr hohe Ressourcen automatisiert anstrengungslos - Steuerung des Alltagsverhaltens - Ausgleich eigener und fremder Bedürfnisse - senden Gefühle als Signale - unflexibel - eher kurzfristig orientiert Bewusste Prozesse Datenbasis: bewusst Wahrgenommenes bewusst Gelerntes bewusst Erinnerbares Verarbeitung sequentiell (extrem langsam) sehr geringe Ressourcen bewusst gesteuert mit Anstrengung verbunden - häufig nicht ausreichend für fundierte Entscheidungen - hohe Komplexität nicht bewältigbar (Sozialverhalten!) - Flexibilität bei neuen Problemen - langfristige Planung

Tab. 1: Merkmale der zwei Systeme der menschlichen Psyche.

Abb. 1: Die neue Einsicht wird nicht handlungswirksam.

Neue Verhaltensmuster brauchen Übung

So kann auch Change Management in einem Unternehmen nicht gelingen, wenn es bei der Entwicklung bewusster Einsichten bleibt, denn damit hat weder eine Veränderung der unbewussten - und meist handlungsleitenden - Einstellungen stattgefunden, noch verfügen wir über neue Handlungsschemata. Was dann entsteht, nennen Psychologen "kognitive Dissonanz".

Der Weg zur Umsetzung einer neuen Einsicht in den Alltag geht in aller Regel nur über wiederholtes Üben, bis neue Handlungsschemata sich automatisiert haben und sich schließlich auch die unbewussten Einstellungen den neu gewonnenen bewussten angeglichen haben.

Bis dahin muss das bewusste System unsere gewohnten Reaktionen übersteuern. Da das mit Anstrengung verbunden ist, wird es nur geschehen, wenn die Person die angestrebte Verhaltensänderung als wichtig ansieht. Und sie muss im Alltag klare Signale finden, die sie als Auslöser für bewusstes Übersteuern nutzen will.

Abb. 2: Eine neue Einstellung und ein neues Handlungsschema sind entstanden.

Stress und Veränderung sind inkompatibel

Nehmen wir einmal an, jemand hat sich vorgenommen, Papier zu sparen. Dann sollte er den Anblick des Kopierers oder des Druckericons auf seinem Bildschirm als Signal nehmen, seine gewohnte Routine zu unterbrechen und zu überlegen, ob der Papierverbrauch jetzt wirklich notwendig ist, um dann ggf. ein neues, noch ungewohntes Vorgehen bewusst einzusetzen (z. B. ein Dokument einscannen und digital verschicken). Die begrenzten Ressourcen des bewussten Systems müssen dafür aber auch zur Verfügung stehen: Unter Stress tendieren Menschen stark dazu, in alte Gewohnheiten zu verfallen, weil ihr Bewusstsein mit anderen Dingen ausgelastet ist. Es gibt dann nur eine vernünftige Möglichkeit, weiterhin für eine Förderung der Nachhaltigkeit, in diesem Fall eine Verringerung des Papierverbrauchs, zu sorgen: Stressreduktion. Veränderungsprozesse und hoher Alltagsstress sind weitgehend inkompatibel.

Nach einiger Zeit des bewussten "Übens" wird die neue Handlungsweise sich immer weiter automatisieren, bis sie schließlich zur Gewohnheit geworden ist und wir sie spontan und ohne bewusste Anstrengung ausführen. Erst an diesem Punkt ist das Change Management - zumindest in einem konkreten Bereich - abgeschlossen. Ein Wert wie "Nachhaltigkeit" ist dann in der Kultur eines Unternehmens verankert, wenn er in Form automatisierter Handlungsschemata selbstverständlicher Bestandteil des Arbeitsalltags geworden ist.

Die Übungsphase ist kritisch

In der Übungsphase ist der Erfolg des Veränderungsprozesses noch höchst unsicher, da noch keine stabilen neuen Handlungsschemata vorliegen. Die oben beschriebenen Zusammenhänge legen nahe, deshalb folgende Dinge im Blick zu behalten:. Es braucht besondere Motivation der Mitarbeiter, damit sie in der Alltagshektik auch die Energie aufbringen, um z. B. ihren gewohnten Umgang mit Papier zu ändern. Dafür ist ein klar erkennbares Committment der Führung für das Thema unerlässlich. Die Führungskräfte sollten sich darüber im Klaren sein, dass ihr Vorbild wahrgenommen wird und wirkt. Darüber hinaus dürfte häufig eine regelmäßige Evaluation des Fortschritts notwendig sein, evtl. verbunden mit Anreizen für die Mitarbeiter.

Abb. 3: Die alte Einstellung wird bewusst übersteuert.

Auch sollten die angestrebten Veränderungen so konkret wie möglich sein. Die pauschale Aufforderung, Papier zu sparen, wird kaum reichen, vielmehr müssen für konkrete Situationen im Arbeitsalltag konkrete Handlungsalternativen im Umgang mit Papier beschrieben werden. Nur auf dieser Ebene entwickeln sich neue Handlungsschemata. In noch größerem Maße gilt dies für Bereiche, wo Maßnahmen zur Nachhaltigkeit weniger offensichtlich sind, z. B. bei der Beurteilung der CO2-Bilanz unterschiedlicher Verpackungsmaterialien oder der Nahrungsmittel in der Kantine.

Eine neue Einsicht kann manchmal nach nur einem einzigen kurzen Anstoß entstehen, neue Gewohnheiten zu entwickeln und zu festigen braucht Zeit; nicht ohne Grund heißt es: "Old habits die hard". Wir werden uns wohl damit abfinden müssen, dass Menschen nur über eingeschränkte Kapazitäten zur Kontrolle und Veränderung ihres automatisierten Handlungsrepertoires verfügen. Umso wichtiger ist es, zu priorisieren. Für einige Monate wird der Fokus im Unternehmen vielleicht auf dem Papiersparen liegen müssen; erst wenn man sicher sein kann, dass es zur Gewohnheit geworden ist, empfiehlt es sich, das nächste Handlungsfeld in Angriff zu nehmen. Vieles zugleich und am besten schnell wird kaum funktionieren können.

Im Profil

Rolf Roew ist Fachberater Ethik für die Gymnasien in Bayern. Nach einer längeren Tätigkeit als Projektleiter und Projektmanagement-Berater wendete er sich der Philosophie und der Ethik im schulischen Bereich zu. Er beschäftigt sich seit mehr als zehn Jahren u. a. mit der Frage, wie aus Einsicht auch gutes Handeln entstehen kann.

husemann-roew@go4more.de

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• D. Eagleman: Inkognito. Die geheimen Eigenleben unseres Gehirns; Frankfurt a. M. 2012.
  
• G. Roth: Persönlichkeit, Entscheidung und Verhalten. Warum es so schwierig ist, sich und andere zu ändern; Stuttgart 2011.
  
• T. D. Wilson: Gestatten, mein Name ist Ich; München und Zürich 2007.