Zusammenarbeit neu gestalten

Ein Wagnis-Beispiel sozialer Innovation

Diesen Beitrag von Joachim Schledt, Alnatura Produktions- und Handels GmbH, finden Sie im B.A.U.M.-Jahrbuch 2019 - New Work.

Wareneinkauf und die Warenplatzierung in den Alnatura-Filialen wird normalerweise zentral durch die Abteilung 'Einkauf und Sortimentsmanagement' gesteuert. Diese Zentralsteuerung wurde teilweise aufgegeben, und die Filialen haben nun ein größeres Mitwirkungsrecht bei der Sortimentsgestaltung und der Warenplatzierung. © Alnatura

„Wir verstehen das Unternehmen als einen Organismus, das heißt als eine lebendige, sich entwickelnde Arbeitsgemeinschaft. Jedes Mitglied des Organismus gestaltet die Entwicklung aktiv und selbstverantwortlich mit. So kann sich die Organisation immer beweglicher auf ihr komplexes, sich immer schneller änderndes Umfeld einstellen. Dafür müssen wir neue Formen der Zusammenarbeit finden und gemeinsam entwickeln. Wir nennen dies den Weg zum sozialorganischen Unternehmen." So haben wir bei Alnatura eines unserer Entwicklungsfelder formuliert. Gängiger als der Begriff „Entwicklungsfeld" ist im wirtschaftlichen Kontext wohl „strategisches Ziel". Unser angestrebtes Ziel ist „eine sinn-geführte, kollegiale Arbeitsgemeinschaft, die den Kunden dient, die sich permanent neu ausrichtet und deren ganzheitlich und selbstverantwortlich handelnde Mitglieder sich und Alnatura weiterentwickeln wollen und können."

Eine komplexer werdende Welt braucht neue Management-Methoden

Die Motivation für Alnatura, eine solche Form der Unternehmensgestaltung zu wählen, speist sich aus drei Quellen: erstens aus der Erkenntnis, dass in einer komplexer werdenden Welt klassische Management-Methoden und Hierarchien nicht mehr zu angemessenen Lösungen führen. Vielmehr bedarf es neuer und zeitgemäßer Formen des Miteinanders. Zweitens aus der Erfahrung, dass eine neue Generation von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in die Unternehmen hineindrängt, die mit klassischen Führungsmethoden nicht zu gewinnen sind. Selbstverantwortung, Mitgestaltungsmöglichkeiten und Erleben der eigenen Wirksamkeit sind immer mehr gefragt. Und drittens speist sich unsere Motivation zur Veränderung aus der Gewissheit, dass sich Menschen in einer sinn-geführten Umgebung besser einbringen wollen, als dies in weniger sinnerfüllten Organisationen zu beobachten ist.

Beispiele aus der Praxis

Bei Alnatura beschreiben wir unsere Art der Zusammenarbeit als wesentlichen Kern des Unternehmens, quasi als dessen Herz. Unsere Führungsleitlinien fokussieren dabei folgende zwei Fragen als Leitperspektiven an alle Mitarbeitenden: Wie können wir unser Führungs- und Zusammenarbeitsverhalten so gestalten, dass sich Kolleginnen und Kollegen immer selbstverantwortlicher in den Gesamtkontext einbringen können? Wie können wir Strukturen, Prozesse und Abläufe so gestalten, dass dadurch immer mehr selbstverantwortliches Handeln bei allen Kolleginnen und Kollegen möglich wird und Entscheidungen möglichst nah dort getroffen werden, wo die Entscheidungsbedarfe entstehen, nämlich sehr nah am Kunden? Was diese Leitperspektiven konkret bei den Kolleginnen und Kollegen bewirkt haben, zeigen die folgenden Beispiele.

In einer süddeutschen Filiale bemerkt eine Filialleiterin, dass sie mit der gelernten Haltung „die Filialleitung entscheidet alles" dem enormen Kundenandrang nicht mehr gerecht werden kann. In mehreren Workshops werden Teams gebildet und Verantwortlichkeiten verteilt. Die Entwicklung in der Filiale gipfelt eines Tages in der gemeinsamen Erkenntnis, dass es keiner expliziten Filialleitung mehr bedarf. Die Kollegin hat heute eine andere, neue Aufgabe.

Dieses erste Beispiel hatte Wirkung auf andere. Es gibt im Unternehmen weitere Teams, deren Führungskraft gewechselt hat oder ausgeschieden ist. Hier kam aus einzelnen Teams die Bitte an die Unternehmensleitung, die Führungsposition nicht wieder zu besetzen. Und so wurden die Verantwortlich- und Zuständigkeiten auf die verbliebenen Kolleginnen und Kollegen übertragen und verteilt.

Traditionsunternehmen in Coworking-Spaces

Die Mitarbeiter der Filialen können durch ihre Eigeninitiative viel besser auf regionale Besonderheiten der Kundenbedürfnisse eingehen und das Angebotssortiment entsprechend selbstverantwortlicher zusammenstellen. © Alnatura

In den Alnatura-Filialen ist es normalerweise üblich, dass der sogenannte Tagesplan – wer hat in welchem Zeitraum welche Aufgabe – von der Führung erstellt und an die Mitarbeitenden weitergegeben wird. Im Sinne eines sozialorganischen Impulses hat sich nun aber eine Filialleitung überlegt, die Verantwortung für diesen Tagesplan an die betroffenen Kolleginnen und Kollegen abzugeben. Begleitet wurde dieser Prozess von Workshops zu den Themen Konflikt und Kommunikation. Seitdem wird der Tagesplan in dieser Filiale nicht mehr von der Filialleitung erstellt. Die Flexibilität der Kolleginnen und Kollegen hat sich erheblich gesteigert, genauso die Jobzufriedenheit.

Nach demselben Prinzip des Tagesplans läuft auch die Urlaubsplanung in den einzelnen Teams. Auch hier gibt es nun vermehrt Teams, in denen der Urlaubsplan nicht mehr von der Führung erstellt wird, sondern sich die Kolleginnen und Kollegen selbst untereinander abstimmen und einigen. Dies geschieht nicht immer frei von Konflikten, aber insgesamt zu höherer allgemeiner Zufriedenheit.

Bis vor einigen Monaten wurden der Wareneinkauf und die Warenplatzierung in den Alnatura-Filialen zentral durch die Abteilung „Einkauf und Sortimentsmanagement" gesteuert. Diese Zentralsteuerung wurde teilweise aufgegeben, und die Filialen haben nun ein größeres Mitwirkungsrecht bei der Sortimentsgestaltung und der Warenplatzierung. Die Filialen können somit viel besser auf regionale Besonderheiten der Kundenbedürfnisse eingehen und ihr Angebotssortiment entsprechend selbstverantwortlicher gestalten.

Aus den gesammelten Erfahrungen auf unserem Weg hin zum sozialorganischen Unternehmen haben wir alles in allem folgende Prinzipien als wesentlich in der Umsetzung erkannt:

Der Sinn der Veränderung sollte transparent sein: Warum wollen wir uns anders organisieren und führen?
Veränderung braucht Zeit: Manche Dinge müssen über Wochen, Monate, auch Jahre reifen, um in die Umsetzung kommen zu können.
Es braucht eine kritische Masse an positiven Beispielen, um eine kulturelle Veränderung zu ermöglichen.
Gehe beständig kleine Schritte und gib niemals auf: beharrlich im Bemühen, bescheiden in der Ergebniserwartung.
Konzentriere deine Aktivitäten und deine Energie auf die, die mitwirken wollen und nicht auf die Verhinderer.
Insbesondere das Verhalten der Führungskräfte ist beispielgebend und prägend für die Unternehmenskultur.
Manche Veränderungen entstehen wie von allein – manche brauchen Impulse von „außen" beziehungsweise „oben".
Auch Selbstorganisation braucht Führung: Es bedarf einer höheren Selbstführung der Beteiligten und einer gut begleitenden Hinführung zur Selbstorganisation, ansonsten droht die Gefahr der Überforderung.
Eine gewisse Hierarchie ist ein natürliches, organisationsimmanentes Prinzip.
(Drohender) Macht(-verlust) ist einer der größten Verhinderer von Veränderung.

Joachim Schledt verantwortet seit 2008 die Personalarbeit beim Biolebensmittelhändler Alnatura. Er ist zudem erster Vorsitzender der „Initiative zur Selbst-GmbH", dem drittgrößten Personalerverband in Deutschland. Außerdem ist er Vorstandsmitglied der „ZukunftsAllianz Arbeit & Gesellschaft" sowie Vorstand der Alanus-Stiftung an der Alanus Hochschule in Alfter bei Bonn.

Quelle: BAUM e.V. - Netzwerk für nachhaltiges Wirtschaften