Guter Wille alleine genügt nicht

Viele CR-Manager großer Unternehmen beginnen ihre Aufgabe mit viel Motivation und großen Zielen. Doch bereits nach relativ kurzer Zeit macht sich Ernüchterung breit: Ihre Funktion scheint im Wesentlichen auf kommunikative Aufgaben beschränkt zu sein, das Interesse des Vorstands am Thema ist gering, das Budget begrenzt und der CR-Verantwortliche nicht selten vom Rest des Unternehmens isoliert. Er oder sie soll der Öffentlichkeit verantwortungsbewusstes, nachhaltiges Handeln des Unternehmens glaubhaft machen, das jedoch bestenfalls halbherzig stattfindet. Im Dienste der viel beschworenen guten PR werden Kleinigkeiten zu Heldentaten aufgebauscht, während im Grunde alles beim Alten bleibt.

Ist Corporate Responsibility ein PR-Gag?
Eine Alibifunktion, mit der Vorstände nur ihr Gewissen beruhigen und ihr Unternehmensimage aufpolieren wollen?

In vielen Fällen scheint es so. Doch CR sollte ein zentrales Element der Unternehmenskultur sein, das, richtig verstanden und konsequent umgesetzt, erhebliche Potenziale birgt. "Konsequent" bedeutet hier: CR muss in der Führung, in Prozessen und in der gesamten Wertschöpfungskette verankert werden, damit das Unternehmen seiner Verantwortung gerecht werden kann. Nur so wird CR auch zum Business Case, zum elementaren Bestandteil für Wertschöpfung und Wertsteigerung, statt als bloßer Kostenfaktor gesehen zu werden.

Mit dem eigenen CSR-Business Case den Vorstand überzeugen

Genau hier beginnt die Aufgabe des CR-Managers: Es gilt, den Vorstand dafür zu gewinnen, das Thema Corporate (Social) Responsibility zum Business Case zu machen. Keine leichte Aufgabe, wenn die Führungsriege sich im Elfenbeinturm verschanzt. Doch CR-Manager, die sich dann auf Kommunikationsaufgaben zurückziehen, machen sich nicht nur zum Teil des Problems, sondern verschärfen es sogar noch. Wer ein Bewusstsein schaffen und die notwendigen Prozesse in Gang setzen will, muss als Change Manager agieren.

Macherqualitäten sind gefragt!

Ist der Vorstand überzeugt, kann der CR-Manager beginnen, die Schwachstellen im Unternehmen zu analysieren, die Umsetzung der notwendigen Maßnahmen zu planen und zu begleiten und interne CR-Audits durchzuführen. Ausserdem lassen sich im Unternehmen jenseits aller "Politics" durch Aufsetzen eines Business Case Verbündete für die vom Vorstand beschlossene CSR-Strategie gewinnen - in Stabsfunktionen wie dem Rechnungswesen, der Revisionsabteilung oder Einkauf genauso wie in der Linie beispielsweise den Vertriebseinheiten, die schliesslich das Geld für viele CSR-Maßnahmen erwirtschaften.

Dieser veränderte Blickwinkel bedeutet in der Konsequenz, dass sich das Anforderungsprofil des CR-Managers ändern muss: weg vom eloquenten Kommunikationsspezialisten hin zum durchsetzungsstarken Change Manager. Messbare Fortschritte werden nicht lange auf sich warten lassen und können dann auch als echte Erfolge kommuniziert werden.

Alfred Doll hat Informatik studiert und über 15 Jahre in unterschiedlichen Führungspositionen gewirkt. Vom Vertrieb bis zur Unternehmensleitung reichen seine praktischen Erfahrungen, die sich auch im atunis Selbstverständnis zur praxisorientierten Umsetzung von wertebalanciertem Management wieder finden. Er ist Mitbegründer und Geschäftsführer des atunis Instituts sowie Initiator und Gründer des Ethikverbands der Deutschen Wirtschaft e.V., www.atunis.de

---

Dieser Text ist ein Beitrag aus dem Magazin "forum Nachhaltig Wirtschaften - Verantwortung für eine Welt". Bestellen Sie sich Ihr Exemplar!
Weitere Informationen zum Magazin finden Sie hier