Wem wird die Welt zu komplex?

Methoden für den Umgang mit Komplexität in Unternehmen

Die Neue Zeitschrift: komplex - Das Magazin für Vernetztes Denken und Komplexitätsmanagement will helfen. forum befragte Andreas Fornefett zu den Hintergründen des neuen Magazins.

Herr Fornefett, was bedeutet für Sie Komplexität?
Komplexität bedeutet für uns abstrakt ein dynamisches Wirkungsgefüge, besser noch „organisiertes System" genannt, welches aus einer Vielfalt an wechselwirkenden Elementen und Impulsen besteht. Bei unseren Betrachtungen solcher Systeme kann es niemals um die Modellierung einer „absoluten Wahrheit" oder objektiven Wirklichkeit gehen, sondern stets nur um eine subjektive Beobachtung und Interpretation von „Wahr – Nehmungen" einer wie auch immer gearteten Wirklichkeit. In diesem Sinne verstehen wir unter Komplexitätsreduktion zum einen diese Vorab-Selektionen und -Interpretationen durch jedes Lebewesen selber, technisch gesehen also als eine Informationsvorverarbeitung oder Filterung von Daten.

Ohne Komplexitätsreduktion könnte schon ohne Berücksichtigung unserer kulturell bedingten Informationsvielfalt ‚natürlicherseits‘ Reizüberflutung auftreten, so dass die aus der Umwelt auf das Lebewesen einströmenden Informationen nicht oder nicht mehr sinnvoll verarbeitet werden können. Diese Form der natürlichen subjektiven Reduktion ist damit allen Betrachtungen, Modellen etc. per se immanent und wird daher nicht in jedem Fall ausdrücklich hervorgehoben.

Zum anderen dient die Reduktion von Komplexität in der Praxis aber zugleich auf unterschiedliche Weise einer weiteren bewussten oder unbewussten Vereinfachung der Kommunikation unter Lebewesen. Für dieses Problem im Rahmen der Vernetzung und des Komplexitätsmanagements möchten wir zum Beispiel unsere Leser explizit sensibilisieren und ihnen eine Plattform dafür bieten, Lösungsmöglichkeiten für die Herausforderungen in der Kommunikation gegenseitig auszutauschen und zu diskutieren.

Komplexitätsreduktion ist also stets mit Informationsverlust verbunden, manchmal sind solche Informationsverluste in der Rückbetrachtung möglicherweise ohne Belang gewesen. Hinsichtlich eines Risikomanagements führt jede Reduktion jedoch zugleich zur Notwendigkeit der Entwicklung von Vertrauen in eine als ungewiss geltende Zukunft.

In sozialen Systemen sind sogenannte „Indikatoren" ein Beispiel für Komplexitätsreduktion. Solche Indikatoren werden aus einer Menge von Daten berechnet, die aus dem Indikator häufig nicht mehr rückgerechnet werden können, und damit einen Informationsverlust bedeuten. Ein weiteres Beispiel aus der Praxis bildet das Variantenmanagement, das häufig zu Unrecht als Komplexitätsmanagement bezeichnet wird: Eine Produktzerlegung in Komponenten gegenüber dem Markt, um diese für einen Produktionsprozess in additiver Weise wieder zusammenzufügen, verletzt das Primat aller Systemtheoretiker, Holisten oder eben Komplexitätsmanager: Ein komplexes System kann danach niemals gleich der Summe seiner Teile sein!

Wir beabsichtigen deshalb mit unserem Magazin nicht etwa Komplexität zu reduzieren, sondern beim Umgang mit Komplexität und vor allem ihrer zunehmenden Dynamik zu helfen.
 
Gibt es bereits Menschen, die „ausgestiegen" sind ob der Komplexität unserer Gesellschaftsentwicklung?
Wenn Sie auf die seit einigen Jahren exponentiell wachsende Zahl an Burnouts in unserer Gesellschaft anspielen, so sind erwiesener Maßen schon allzu viele Menschen ob der Komplexität und Dynamik unserer gewinnorientierten Spaßgesellschaft „ausgestiegen".Es gibt eben keine emotionslosen, rein rationalen, Entscheidungen. Zwei Gehirnareale sind unserem analytischen und logischen Denken immer einen Moment voraus und können dieses dadurch sogar blockieren. Es sind zwei scheinbar voneinander unabhängige Schaltkreise, die unsere Risiko- und Entscheidungsfreude maßgeblich beeinflussen. Überraschenderweise werden diese neuronalen Schaltkreise schon durch kleinste Reize aktiviert. Wenn man den Probanden ekelerregende Bilder zeigte, die ein leichtes Unwohlsein aufkommen ließen, sah man Reaktionen in der „anteriore Insula". Der „Nucleus accumbens" konnte ebenso einfach mit positiven Zeitungsnachrichten angesprochen werden.
 
Gerade unter Stress neigt der Mensch automatisch dazu, auf Erfahrungen und altbewährte Muster zurückzugreifen. Und genau hier können dann schnell fatale Fehler in der sich ständig verändernden Arbeitswelt passieren. Anhand dieser Erkenntnis ist es offensichtlich, dass man sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte aufklären muss, welche äußeren Faktoren ihre Entscheidungen beeinflussen können. Sie müssen dementsprechend auch in der Selbststeuerung geschult werden. Dies kann beispielsweise schon mithilfe von autogenem Training oder anderen Entspannungstechniken geschehen. Hierfür Ruheräume einzurichten ist längst nicht mehr nur der Wunsch esoterischer Mitarbeiter.
 
Zudem muss sich demnach wohl einiges in den Unternehmensstrukturen und kulturell verändern. Denn ein risikofreudiges Verhalten wird auf Managementebene noch immer durch ganz überwiegend fehlende Negativ-Anreize begünstigt. Allerdings sollte auch die sogenannte „Fehlerkultur" als Teil einer umfassenden Komplexitätskultur in den Unternehmen überdacht und grundlegend umgestaltet werden. Fehler werden oft noch als etwas rein Negatives Ergebnis gesehen. Das erzeugt Angst, man möchte bloß keine Fehler begehen. Fehler oder besser, nicht funktionales Entscheiden oder Verhalten sollte wertungsfrei analysiert und besprochen werden. Weniger Angst vor Fehlern ermöglicht mehr Weiterentwicklung zu gewünschten Ergebnissen. Solch ein Denken in Unternehmen würde auch helfen, Überforderung frühzeitig zu erkennen und etwas dagegen zu tun.

Burn-Out und Stress kann damit vorgebeugt werden. Deshalb setzen Sozialversicherungen in den letzten Jahren immer mehr auf Burn-out Prävention. Es sollten mehr Maßnahmen eingeführt und umgesetzt werden, damit auf den Mitarbeiter mit seinen individuellen Bedürfnissen mehr eingegangen wird. Man könnte so ganz leicht sehr viel Druck von den Mitarbeitern nehmen. Gewiss scheint jedenfalls, dass sich etwas in der Unternehmenskultur ändern muss, um der Überforderung der Menschen entgegen zu wirken! Auch dies ist ein Thema für unser Magazin.

Begünstigt die zunehmende Komplexität kleine oder große Unternehmen?
Die zunehmende Komplexität begünstigt vermutlich eher kleinere Unternehmen. Dies ist ob der fehlenden umfassenden Studien hierzu allerdings nur eine Vermutung. Wir haben einmal in kleinem Rahmen untersucht, wie reif deutsche Industrieunternehmen im Komplexitätsmanagement sind.
Weniger als ein Zehntel der von uns befragten Unternehmen wissen um die Bedeutung von Komplexitätsmanagement und verfolgen entsprechende Ansätze zur Optimierung. Der größere Teil der Unternehmen beschäftigt sich gerade einmal mit Agilität oder anderen Teilaspekten des Komplexitätsmanagements im Management ihrer Projekte. Kein Unternehmen ist im eigentlichen Sinne exzellent. Kein Management hat also die gestalterischen Möglichkeiten eines Komplexitätsmanagements bislang ausgereizt, allzu viele sind gar noch schwach im Risikocontrolling ihres Unternehmens, einer Schlüsselfunktion für das Komplexitätsmanagement. Überall besteht noch ein erhebliches Verbesserungspotenzial. Für die allermeisten Unternehmen, ob größer oder kleiner, stellt sich danach vor allem die spannende Frage, welcher Grad an Integration und Transparenz und welcher Methodenmix in der heutigen und zukünftigen Unternehmenssituation ein optimales Ergebnis bringen kann.

Was raten Sie Unternehmen in Sachen Komplexitätsmanagement ?
Als Berater eines Unternehmens in Sachen Komplexitätsmanagement würde ich eine verhaltensorientierte Modellierung und insbesondere Steuerung empfehlen. Unsicherheit wächst in vielen Entscheidungssituationen nicht nur wegen zunehmender Komplexität, sondern auch schon deshalb, weil mit zunehmender Automatisierung eine nicht mehr nachvollziehbare Zahl von Faktoren immer rascher und unvorhersehbar Einfluss auf den angestrebten Erfolg nehmen.
 
Sprich: Wir müssen in einem ersten Schritt unbedingt unterscheiden lernen zwischen lediglich komplizierten Herausforderungen im Rahmen eines jeweiligen technischen oder sonst formulierten Regelwerks, innerhalb einer bestimmten Logik oder Arithmetik etc. und den etwa tatsächlich komplexen Herausforderungen über ein solches ‚Regelwerk‘ oder auch System-Modell hinaus. Das Denken, Handeln, Tun oder Unterlassen eines Menschen ist stets komplexer Natur und so sind alle Wirkungsgefüge oder Systeme, in denen Menschen mitwirken, eben weniger regelkonform oder schlicht rational, als dies in unseren Modellen meistens unterstellt wird. Der Mensch wird meistens als Objekt und nicht als ein Subjekt modelliert.

Ich empfehle daher für das Komplexitätsmanagement eine verhaltensorientierte Modellierung und Steuerung. Diese versucht auch das menschliche Denken und sein Verhalten im wirtschaftlichen Kontext messbar, bewertbar und letztlich auch steuerbar zu machen. Der Mensch reflektiert, er experimentiert und instrumentalisiert alles, was ihm vorgesetzt wird oder sonst in die Quere kommt, er täuscht, er lügt und betrügt, sprich: der Mensch ist weitestgehend unberechenbar. Und das muss ich im Rahmen meiner Modellierung oder meiner Organisation berücksichtigen. Innerhalb eines Regelwerks kann ich dafür beispielsweise richtige und falsche oder gute und böse Abweichungen von den gewünschten Ergebnissen definieren, im Komplexitätsmanagement kennt man diese Kriterien spätestens dann nicht mehr sobald verschiedene Regelwerke als Untersysteme über ein Ober-System verknüpft betrachtet werden, interdisziplinär, interkulturell, etc.

Daraus ergibt sich weiteres Fehlerpotential. In der Kommunikation komplexer Fragestellungen werden allzu häufig die Systemgrenzen und Einflussfaktoren nicht mehr explizit oder konkret genug formuliert. Die daraus resultierenden Folgen sind wachsende Interpretationsspielräume im Reporting als auch Mutmaßungen und Missverständnisse unter den Mitwirkenden u.v.m.

Ergänzend zu bisherigen Prognosen über eine berechenbare Zukunft mit bekannten Mitteln des Risikomanagements und Controllings, werden inzwischen besondere Methoden und Tools für einen quasi unvorhersehbaren Teil derselben Zukunft erforderlich. Denn auch diesen mit zunehmender Dynamik wachsenden Bereich der Unsicherheit gilt es künftig zu beobachten, einzuschätzen und zu kontrollieren.

Als Organisation- und Managementkonzept zielt Komplexitätsmanagement deshalb darauf ab, die Effektivität und Effizienz eines Unternehmens in einem Guss zu optimieren und damit seine Leistungsfähigkeit deutlich zu steigern. Dieses gelingt nur durch eine engere Zusammenarbeit aller Stakeholder sowie eine bessere Koordination der Wertschöpfungsprozesse. 
 
Komplexitätsmanagement umfasst dafür eine Fülle von Gestaltungsprinzipien und Methoden. In der Praxis verfolgen Unternehmen sehr verschiedene Ansätze innerhalb ihrer Organisation und setzen Tools inselhaft mit durchaus unterschiedlichem Erfolg ein. Der Reifegrad im Komplexitätsmanagement ist deshalb ein Maß dafür, auf welchem Entwicklungsstand sich ein Unternehmen im Management von dynamisch-komplexen Herausforderungen befindet und wie zielgerichtet es seinen eigenen Komplexitätsmanagement-Methoden- und Toolbaukasten zur Steigerung seiner Leistungsfähigkeit verwendet.

Doch ein hoher Reifegrad im Komplexitätsmanagement ist nicht gleichbedeutend mit mehr Erfolg im Unternehmen. Mit zunehmendem Reifegrad steigt zwar tendenziell die Leistungsfähigkeit und es sinken die Kosten. Andererseits verschlechtert sich möglicherweise zugleich das Aufwand-Nutzen-Verhältnis der eingesetzten Maßnahmen und Methoden. Dies spiegelt sich in der Regel nicht in den reinen buchhalterischen Kosten wider. Entscheidend ist dabei, dass ein Unternehmen unter Berücksichtigung der aktuellen Situation und der zu erwartenden Veränderungen im Marktumfeld realistische und sinnvolle Ziele definiert und diese in der Lage ist nachhaltig kongruent und konsistent über die gesamte Organisation zu verfolgen. Ergänzend zu den traditionellen, eher symptomorientierten oder auch systemischen Verfahren der Performancemessung, wie Kennzahlensysteme oder Benchmarks, liefert eine Bestimmung des Reifegrads ein strategisches Instrument, das den gesamten Methodeneinsatz im Komplexitätsmanagement einer integrierten und vergleichenden Bewertung unterzieht und ein ursachenbezogenes Stärken-Schwächen-Profil ermöglicht.

Unternehmen mit optimal ausgestalteten Komplexitätsmustern sind im Hinblick auf die anhaltende Globalisierung, einen ständig wachsenden Kostendruck, stetig steigende oder auch diskret wechselnde Kundenanforderungen sowie höhere Ansprüche an das Risikomanagement und Controlling besser gerüstet. Exzellenz im Komplexitätsmanagement wird mehr und mehr zu einem zentralen Wettbewerbsfaktor und beschränkt sich nicht nur – wie bislang häufig in der Fertigungsindustrie zu beobachten - auf das Variantenmanagement.

Wie kann man sich für den Umgang mit Komplexität wappnen und welche Maßnahmen sollten Organisationen dafür ergreifen?
Unternehmen können vernetztes Denken durchaus implementieren und trainieren, aber eben nicht auf den vielen verschiedenen konventionellen Wegen von Schulung, Training oder Coaching, sprich: in der Art und Weise wie dies viele bislang mehr oder weniger erfolglos gegen die Erkenntnisse der Neurowissenschaften versuchen.
 
Um menschliches Verhalten zu ändern, müssen wir als gewillkürte Inkubatoren selber umdenken. Das gelingt uns aber nur, wenn wir auch dazu in der Lage sind „umzufühlen" und wenn wir uns darüber hinaus bereits selber gefunden haben. Gefühl und Verstand gehen von Natur aus immer Hand in Hand wie wir bereits wissen. Dabei regiert uns unser Gehirn solange mit den darin vorgehaltenen Automatismen und Routinen bis wir das Gehirn für sich genommen schlicht als Teil unseres Körpers verstehen und zu uns selber finden, als ein von Körper und diesem Gehirn oder Geist losgelöstes „Ich", - wie auch immer wir dieses Ich aus philosophischen, religiösen oder psychologischen Neigungen heraus nennen möchten. Unsere Vorstellungen und Überzeugungen sind eben nicht nur ein bisschen mit dem Gehirn verbunden, sondern tief in unserer Gefühls- und Seelenwelt verankert.

„Spielen" als solches beispielweise weckt Begeisterung, vermittelt Werte, erschafft neue Gedanken-Räume, verwandelt Verhaltensmuster in aktives und bewusstes Handeln.

„Theater spielen im Team" bewirkt darüber hinaus persönliches Wachstum und fördert ein interdisziplinäres und interkulturelles Rollenverständnis. Es verknüpft unter anderem Elemente der Transaktionsanalyse nach Eric Berne, der Kommunikationspsychologie nach Paul Watzlawick und dem „Inneren Team" nach F. Schulz von Thun mit typischen Theaterübungen, mit Spielen und mit szenischer Arbeit.

Da eine Instrumentalisierung der Mitarbeiter unterbleibt und das Objekt bzw. die Problematik oder Herausforderung des Teams keinen Bezug zum Thema des Theaterspiels hat. Das „Spielen ohne Absicht" erlöst die Teilnehmer von der Normalität, dem Alltäglichen, der routinierten Arbeitswelt. Durch die Rollenübernahme kommen die Mitarbeiter schnell zu sich, müssen bei sich sein und befinden sich unverzüglich in einem ganz neuen Modus.

Das Spielen trennt zuerst jede Person von den üblichen Denk- und Verhaltensmustern, löst die gewohnheitsmäßigen individuellen Rollen und Vorstellungen in der Gruppe auf, eröffnet den Raum für die Integration ins Team, das „Sich Einbringen" für sich, die Gruppe, das Stück, durch einen klaren Fokus auf die Rolle. Das Stück und dessen Präsentation sind ein gemeinsames Ziel, kreiert Gemeinschaft, Vertrauen, Zusammenarbeit auf einer frischen, kraftvollen Basis, bewirkt überraschende persönliche und soziale Selbsterfahrungen, entfaltet schlummernde kreative und kommunikative Fähigkeiten, sowie Vertrauen und Respekt und führt schließlich zu neuen Aspekten, Werten und Verhaltensformen.
Gemeinsame, emotionale Theaterarbeit drückt Ängste, Konflikte und Belastungen aus, die Kreativität entlastet, verändert die Stimmung, macht Spaß und verbindet die Menschen zwanglos.

Eine Vielzahl von Übungen, Spielen thematischer Szenen ermöglichen den Teilnehmern sich kreativ zu verbinden, fördern Spaß, Vertrauen und Offenheit.
Durch den Rollen-Wechsel als Schauspieler auf der Bühne und als eigener Zuschauer werden wesentliche soziale Kompetenzen, Grenzen, Respekt, Dialog, sonstige Kommunikation oder Konfliktfähigkeit verstanden und nach der Reflektion in den Szenen innerhalb eines Stückes weiterentwickelt. In einem solchen Prozess werden auch schwierige, belastende und komplexe Zusammenhänge und problematische Muster bewusstgemacht und im weiteren Verlauf gemeinsam bearbeitet. Teilnehmer lernen den Wert individueller besonderer Fähigkeiten, - der eigenen und der anderen Personen -, zu schätzen und in die Arbeit einzubringen. Für Probleme und Blockaden erspielen bzw. entwickeln die Teilnehmer im weiteren Verlauf, unter Einbeziehung und Förderung ihrer Lösungskompetenz, nachhaltige Lösungen.

Da beim Theaterspielen sowohl die Verstandes- als auch die Gefühlsebene wirksam sind und diese sich in wiederholten Aktionen bzw. Auftritten ausdrücken und in Reflexions-Pausen vertiefen, sind die Erfahrungen dieser Workshops tiefgreifend und verändern sehr wirksam das persönliche Engagement und die Zusammenarbeit. Dass sich dadurch unter anderem unternehmensinterne Probleme lösen lassen, persönliche Potentiale auftun und sich die Mitarbeiter mit ihrem ich außerhalb ihrer objektiven Rolle als Menschen, sprich als Subjekte erleben, wirkt sich sicherlich sehr positiv auf die Unternehmenskultur oder wenigstens das Betriebsklima aus. Alle Beteiligten haben auf diese spielerische Weise nicht nur mit dem Kopf verstanden, sondern auch mit dem eigenen Körper erlebt und gefühlt. Eine öffentliche oder unternehmensinterne Aufführung würde für das Unternehmen weitere ungeahnte Möglichkeiten bergen, da die dargestellten Szenen, mehr als nur unterhalten, sondern zum Umdenken und Handeln anregen.

Herr Fornefett, wir danken für das Gespräch.

Kontakt: Gesellschaft für Vernetztes Denken und Komplexitätsmanagement (GVDK e.V.)
redaktion@komplex-magazin.de | www.komplex-magazin.com


 
Wirtschaft | Führung & Personal, 19.11.2017

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